組織人事戦略研究会
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組織人事戦略研究会 第24回研究会開催
 
テーマ 「現場でのリーダーシップ開発で成功させる人事施策」
内容
 2009年11月の事例研究会は、
バイオ・ラッド ラボラトリーズ株式会社人事総務部長 石山 恒貴 様をゲストにお迎えし、「現場でのリーダーシップ開発で成功させる人事施策」をテーマにお話いただきます。


■講演のポイント

石山様は、NEC、GEと一貫して人事労務畑を歩まれ、リーダーシップ開発、パフォーマンスマネジメント、キャリアサポート等の施策を推進してこられました。
その中で、日本企業の人事の持つ強みと外資系企業のリーダーシップ開発などの優れた点の双方を生かし、真のビジネスパートナー、ビジネスプレイヤーとなり得る人事の構築を目標として活躍される一方、研修講師、キャリアカウンセリング、社員との1対1面談を通して、多くの現場の声を直接、聞いてこられました。
現在は、バイオ・ラッド ラボラトリーズ株式会社において人事総務部長を務めておられます。
今回は、日本と外資の大手人事畑を経験されつつも、現場目線を離れることなく人事施策の構築をしてこられた石山様に、双方の優れた点の融合とはどんなものか、現場に密着してこられた体験談や人事施策の秘訣などを伺ってみたいと思います。

講師
プロフィール
■講演者プロフィール

1964年生まれ。一橋大学社会学部卒。
1988年以降、NEC、GEにおいて、一貫して人事労務関係を担当。
現在は、バイオ・ラッド ラボラトリーズ株式会社において人事総務部長。

主要論文に、「企業内キャリアセンターの現状と発展のための条件」、「人事部門の進化 価値の送り手としての人事部門への転換」(共著、いずれも産業能率大学紀要)など。
近著に、「上司の教科書 新しい悩みへの処方箋」(洋泉社新書)



   
■日時 2009/11/17(火)18:45〜22:00(開場:18:30)
※21:00〜22:00は講師参加の懇親会です。
   
■会場 銀座フェニックスプラザ 紙パルプ会館
(東京都中央区銀座3-9-11紙パルプ会館)
地図:会場までの地図はこちらをご確認下さい.
   
■定員 25名 【終了しました】
   

 
第24回研究会 ご報告


今回の組織人事戦略研究会の研究テーマは『現場でのリーダーシップ開発で成功させる人事施策』で開催いたしました。

ゲストとしてバイオ・ラッド ラボラトリーズ株式会社人事総務部長 石山 恒貴 様にお越しいただき、主に人事施策とリーダーシップの考え方についてご講演いただきました。

石山さんは一般的な意味での日本型の人事と外資型の人事、両方について運用のご経験があり、そのことから理論ではなく、現場の運用としての人事をお考えの方でした。現場運用で考えなければいけない対話の重要性など示唆に富むお話をいただきました。また、『キャリア権』『タレントマネジメント』といった人事的なトピックに対してもコメントいただきました。

人事制度の概観とその特徴

石山さんのご経験によると、一般的な意味で人事制度を日本型、アメリカ型に分けると、日本型はどちらかといえば労働管理的で、細部にわたって緻密に作り込まれているが、アメリカ型は制度としてはスカスカで、これで運用できるのかな?というぐらい細部の詰めが無いと感じるものであるが、その分現場と話をして何とか進めようという感じのものだと理解できるとのことでした。日本型が構造重視で、アメリカ型が概念重視というのは何となくわかる気がします。
ただ、そうはいっても人事の位置づけそのものが変わるということではないということだそうです。石山さんとしては、人事及び人事業務の根幹は『働く人々と経営層に同時に働きかけるビジネスパートナー』というものだと定義されていました。つまり、働く側の意見を吸い上げ、経営に話すこと、経営の考えをかみ砕いて働く人に伝えること、両方をバランス良くやるということが求められており、それは日本型であろうが、アメリカ型であろうが変わらないで重要になります。そのバランスを考えていく上でいくつかお話をいただきました。


キャリア開発について

個別の施策を見ていく中で、まず初めにキャリア開発についての説明がありました。石山さんの現在のお仕事の印象では、キャリア開発や諸制度の問題として人事に上がってくるものの何割かは、現場の上司と話せば済んでしまうようなことがある、とのことでした。つまり上司と部下の信頼関係が薄くなっていると言えるのではないかというのが今感じられている疑問だそうです。これは、人事制度や人事諸施策に関わる全てのことに言えるのでしょうが、企業が持っている信頼関係が強固であれば、どのような施策も効果を発揮しやすいと言えますが、信頼関係が希薄であれば、その分ひずみも大きくなると言えるのではないでしょうか。その中で、人事が行うべき施策として、キャリア権という考えを導入し、人事権とキャリア権とのバランスを計るべきだといったお話がありました。キャリア権とは、キャリアを形成する権利と義務が部下の側にあり、企業側はその権利を守る必要があるといった概念のようです。一見人事権とキャリア権は対立する概念のようですが、人事側が上司、部下双方に関わっていくことによって自己のキャリア形成義務に対して積極的になってもらうという効果も望めるのではないか、といったお話がありました。

リーダーシップ開発について

石山さんがおっしゃっていたリーダーシップ開発についてですが、種々の手法がある中、最も重要且つ必要な過程として挙げられていたのはその現場リーダーの話を直接、しかも深い所まで聞くということのようです。石山さんは実際4時間ぐらいかけて現場リーダーのお話を聞きながら、最終的にはその人の幼少時代の話まで聞くそうです。また、ご経験として、実際にやる前は大変だと思ったが、やった後は聞いたほうがいいということがわかったそうです。ある種これを行うことは人事側には負荷がかかり、どうしても選抜的な人材育成を行いたくなるのですが、その点に対する弊害が人事における今後の課題になるのではないかとおっしゃっていました。

人事施策の展望について

石山さんの印象では、現在の日本企業では逆に選抜型によりすぎてしまっているのではないか、もう一度全体に対して何をするのかを整理してから選抜も考えたほうがいいのではないかということがあるそうです。つまり、優秀な人材だけに注力するのではなく、個々人の能力を把握し、それを活かしていくというような施策がより必要になってくるのではないかとのことでした。一部でタレントマネジメントというのがささやかれ始めていますが、今後は一部の優秀層だけタレントマネジメントの対象にするのではなく、企業全体に広がっていくのではないかというのがお考えにあるそうです。 また、個々の具体的な施策を浸透させるには、究極、現場に任せっきりにしないで、チェックを細かくするということしかないとのことでした。また、昼間の時間にいかに対話の時間を増やすかが重要であり、人事→上司、上司→部下でも同様であるとおっしゃっていました。

グループディスカッション

これまでの研究会は、どちらかと言うとゲスト対参加者という構図で、本来の交流・知見を広める研究会の趣旨にそぐわないとの反省から、後半の時間帯をグループディスカッションの時間としました。3つのグループに分かれ、討議のテーマとして『今皆さんの会社で取り組んでいるリーダーシップ開発』という観点で質問を受けつつ討議を行いました。
この討議の中で出されたご意見をご紹介します。
 
◇ キャリアが固定的で上昇側の受け皿がない。専門に深化していくしかない状況を変えていきたい。
 
◇ キャリアは自分で決めるというのが原則。上司も部下を育てられない限り認められないというつもりで動いている。
 
◇ 現場感覚を持っている人が上司になることだけでは部下は育てられないのではないかと思っている。施策を考えたい。





<参加者の声>
意外だったが、リーダーシップとキャリアが両輪であるという考え方に共感できた
非常に分かりやすい経験に基づいた講義でした
対話する仕組みを埋め込むという石山様のお話に強く共感致しました
キャリア開発=リーダーシップ開発、両軸で考え、非日常の研修等を日常の業務・評価へ埋め込む仕組み仕掛けを考えて行きたいと感じました
とても分かりやすい話(内容)で納得しました
社内のキャリアパス制度や、まだとう浸透させるのかということころで、他社の意見や取り組みを聞けてよかった。
対話の定着に力をそそがれている点で印象的であった





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