組織人事戦略研究会
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組織人事戦略研究会 第23回研究会開催
 
テーマ 「戦略人事と組織の活性化」
内容
 2009年7月の事例研究会は、
野村證券株式会社 人材開発部 シニアHRDアドバイザー 藤岡 長道 様をゲストにお迎えし、、「戦略人事と組織の活性化」をテーマにお話いただきます。


■講演のポイント

藤岡様は、証券アナリストが専門分野ですが、ホストコンピュータからクライアントサーバ時代に転換する時期に、野村総合研究所の人材開発部長を務められました。
また今年3月までは野村信託銀行の取締役として、内部統制やコーポレート・ガバナンスにボードメンバーとして参画されており、まさに「経営」、「人事」、「現場」そして「外部支援者」としても組織運営に携わられた経験をお持ちです。
また本研究会が運営する「戦略人事大学校」の第1期生としても論文を既に発表頂いております。

今回は、藤岡様のこれまでの証券アナリストとしての組織の観察や、実際の経営メンバーとして、現場での組織運営の実務経験から、勢いのある組織をどのように運営すべきかの仮説をお話いただきます。

今回は野村證券の人事制度や研修の解説ではなく、藤岡様のこれまでの知見から、オリジナルのアイデア、見解をお話頂きます。

講師
プロフィール
■講演者プロフィール

現在、野村證券人材開発部シニアHRDアドバイザーとして、グローバルのトレーニングに参画。
1975年野村総合研究所入社。証券アナリストとして日本株、外国株を担当、秘書室長、人材開発部長等を経て、野村證券 投資情報部長、企業調査部長。野村バブコックアンドブラウン取締役、野村信託銀行取締役の後、現職。

日本証券アナリスト協会検定会員、日本生産性本部認定キャリアコンサルタント、CIA公認内部監査人、CFE公認不正検査士、システム監査技術者、組織人事監査協会認定パーソネルアナリスト2級


   
■日時 2009/ 7/15(水)18:45〜22:00(開場:18:30)
※21:00〜22:00は講師参加の懇親会です。
   
■会場 TKP銀座ビジネスセンター 【ご注意】今回は会場が変更になっております
 東京都中央区銀座6-17-2 ビルネット館2号館(日産本社ビル連結)
地図:会場までの地図はこちらをご確認下さい.
   
■定員 25名 【終了しました】
   

 
第23回研究会 ご報告


今回の組織人事戦略研究会の研究テーマは『戦略人事と組織の活性化』で開催いたしました。

ゲストとして野村證券株式会社 人材開発部 シニアHRDアドバイザー 藤岡 長道 様にお越しいただき、戦略的人事の考え方についてご講演いただきました。

藤岡さんの講話を聞く機会は今までにも何度かあり、企業に関わるマネジメントのホンネを巧みな表現で面白く話してくださいます。しかし、今回のお話を伺って重要だと感じた点として、単に話術があるというようなことではなく、講話の中で人を笑わせるといった感情的、情動的な揺さぶりも含めて部下は上司に要求してくるし、それをコントロールできない(挑戦を受けられない)ようでは優秀な上司とは言えないといった部分です。
そういった感情的、情動的な部分をどのように捉えて動かしていくか?藤岡さんが考えられる戦略人事の一端だと思われます。

組織の陣形作り

戦略的人事という観点からすると、目的とその状態に合わせた陣形(人の組み合わせ)を検討するということが重要になります。目的を作り出し、環境を読み取りつつ、適切な人材を配置する。理想としてはそうなりますが、一般的には目的は考えず、環境を読み取らず、陣形を作らず、となる場合もあります。また、合理的な人材管理を行うために、コンピテンシーのような優秀人材の行動インデックスを作成したりします。ただ、そういった一見合理的な手法も、ただ利用するだけでは本質的な人材像に迫ることはできず、人材の特徴を削り、ある種の型に押し込める事になりかねません。
組織の陣形を作るということを考えると、表に出ている理屈だけではなく、その人材がその地位、その役割の中で本当に何を考えているのかを追求する必要があるというのが最初にいわれたことです。


合理的な管理ではなく、人間のホンネに迫ること。

マネージャーには『組織の目標を達成するためにチームを行動させる』というような組織にとって合理的な役割があります。しかし、個人的な保身や部下に対する優越性の証明などのために行動してしまうことがあるし、自分の仕事を増やさないがために目標をあえて明確にしないというようなこともあり得ます。もちろん目標を明確にするスキルが足りない場合もありますが、元々考える気がないのでは?というような行動も見られます。
これは経営幹部(役員)でも同様で、『子供がおもちゃをほしがるように、新しい事業をほしがる』役員もいるとのことでした。 逆の意味で、そういったホンネは力に変えることができるとのことです。保身が得意な人材はある意味リスクに対して敏感で、慎重に事を運ぶことができます。自己の優越性を証明したい上司は部下と同じような仕事で競争すれば成果を出そうとするでしょう。
つまり、そういった管理職や経営幹部のホンネに迫っていかないとどうしても組織としての生産性は上がっていかないということです。

感情を刺激する動機付けを

そういった感情的な部分を刺激するには、外発的な動機付けではなく、内発的な動機付けをいかに生み出しやすい環境にするかが重要ではないかということでした。
実は感情の揺らぎをコントロールする方法は体系的に習っておらず、ほとんどの人が自己流で仕事における感情の揺らぎを制御しているのではないかというご指摘がありました。テレビでイチローのメンタルは気にするのに身近な上司のメンタル(強さ、弱さも含めて)は気にしないのはある意味おかしいとのご指摘がありました。
藤岡さん御自身も、会議での質問内容を個性によって調整してみる、評価の仕方などにもゲーミーな要素を含めてみるといった事を日々行われているそうです。
そういった情動レベルに対応していく事も、戦略的人事を行うマネージャーに求められる、一つの重要な点だと言えるのではないでしょうか。

参加者からの質疑

討議のテーマとして『今、戦略人事に取り組んでいますか』という観点で質問を受けつつ討議を行いました。
参加者のアンケート結果は以下の通りです。


取り組みたい方も含めると、『戦略的な人事』というものを行っていこうとしている傾向が見られました。
討議の中で出されたご意見をご紹介します。

 ◇ 製品が固定的で営業体制を変えられなかったが、変えていこうと考えている
お客さんにとっての最適、会社にとっての最適、個人にとっての最適な陣形とはそれぞれ異なるのではないか。どっかで妥協点を見つけるしかないのだが。一般的には顧客にとって最適なのだろうが、流動的にする事で個人にとっての最適化というのも実現できるかもしれない。

 ◇ それなりの成功体験を持った組織だったが、競争の環境が変わり組織も変えざるを得ない
野村でも海外の人材が一気に入ることで競争の条件が変わった。競争のルールが変わる事で変わらざるを得ない状態になるよりは、できたら自分でルールを作る側に回ったほうがいい





<参加者の声>
エネルギッシュで圧倒された
臨場感(現場感)のある話で、即時に応用出来る話であった
講師のプレゼン力、またユーモアに溢れた例えが素晴らしく大変有意義だった
テーマがまさに今抱えている問題と合致したので、大変為になり、やる気も沸いてきた
わかりやすく楽しく非常に勉強になりました
内発的動機の活用事例が面白かった
エンパワーメントの違う切り口をお聞きできてよかった
期待通りの満足感を感じた。参加者のディスカッションは有意義でした





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